Risque global de ruptures de chaîne d’approvisionnement : la géopolitique devient le facteur numéro 1

Le 19 janvier 2026, un constat revient dans plusieurs publications de gestion des risques et de continuité d’activité : la géopolitique n’est plus un “contexte” mais le déclencheur principal de ruptures de supply chain. Pas parce que les entreprises découvrent soudain le monde tel qu'il est, mais parce que les couloirs logistiques, les règles commerciales et l’accès à certaines ressources sont redevenus des instruments de rapport de force. (World Economic Forum, communiqué du 19 janvier 2026 ; Allianz Risk Barometer 2026).

Cette bascule ne produit pas une nouvelle obligation réglementaire immédiate. Elle change autre chose, plus concret : la probabilité que votre activité soit stoppée par un événement externe, non négociable, parfois lointain, souvent brutal.

Les PME et ETI sont particulièrement exposées, parce qu’elles ont moins de marges, moins de stock, moins de fournisseurs alternatifs et rarement une vision claire au-delà du premier rang de sous-traitants. (BCI Supply Chain Resilience Report 2024, synthèse du 2 octobre 2024).

La “méta-menace” géopolitique : quand un risque en déclenche dix autres

Les rapports récents convergent sur un point. La géopolitique agit comme une menace “chapeau”. Elle déclenche des effets en cascade, qui se matérialisent ensuite en retards, ruptures, surcoûts, litiges contractuels et parfois pertes clients. (Allianz Risk Barometer 2026).

Ce mécanisme est visible dans la montée des restrictions commerciales. Allianz indique que les restrictions commerciales ont triplé sur un an, touchant environ 2,7 trillions de dollars de marchandises, soit près de 20 % des importations mondiales selon Allianz Trade. Autrement dit, les règles du jeu changent plus vite que les cycles d’achat. (Allianz Risk Barometer 2026).

Le World Economic Forum a, de son côté, publié le 19 janvier 2026 un document soulignant l’entrée des chaînes de valeur dans une ère de “volatilité structurelle”, poussant les entreprises à revoir où elles investissent et produisent. Le même communiqué mentionne que 74 % des dirigeants interrogés priorisent désormais des investissements de résilience, en les considérant comme un moteur de croissance. (World Economic Forum, 19 janvier 2026).

Cette toile de fond se retrouve aussi dans les baromètres français. KYU situe explicitement l’année 2025 dans une logique de blocs, de mesures protectionnistes, de stratégies industrielles souverainistes et de tensions géoéconomiques, avec un effet direct sur les coûts, les flux et les délais pour les entreprises européennes. (KYU, 7e Baromètre des risques Supply Chain, janvier 2026).

Les goulots d’étranglement : quand un point sur la carte bloque des usines

Les “chokepoints” ne sont pas un concept académique. Ce sont des endroits précis où le commerce mondial s’engorge et où un incident local se transforme en crise globale.

L’exemple le plus documenté reste la séquence Red Sea, mer Noire et canaux. Dans une note de février 2024, la CNUCED (UNCTAD) chiffre une baisse marquée des transits sur deux axes majeurs : Suez et Panama, avec des chutes indiquées comme “down 49%” pour Suez et “down 42%” pour Panama (au pic observé dans la période analysée). La note décrit aussi l’effet mécanique : détournement par le cap de Bonne-Espérance, hausse des distances, tensions sur les équipements et hausse des coûts. (UNCTAD, 12 février 2024).

L’impact prix est, lui aussi, chiffré. UNCTAD relève que les taux spot conteneurs au départ de Shanghai ont plus que doublé entre début décembre 2023 et début février 2024 (+122 %), et que Shanghai–Europe a bondi de 256 %, avec un indicateur à 2 648 dollars par TEU au 9 février 2024 sur Shanghai–Northern Europe. Même si votre cargaison ne passe pas par Suez, l’effet de propagation existe : la note mentionne aussi des hausses sur Shanghai–US West Coast (+130 %). (UNCTAD, 12 février 2024).

Ce sujet n’est pas “derrière nous”. En janvier 2026, la situation Red Sea continue de faire bouger les grands armateurs. Maersk a annoncé une reprise de transits via la mer Rouge et Suez, en l’adossant à une amélioration de la stabilité régionale, tout en signalant que l’exploitation resterait conditionnelle. (Financial Times, 15 janvier 2026).

À l’inverse, CMA CGM a indiqué réduire à nouveau l’usage de Suez sur plusieurs lignes, évoquant un contexte international “complexe et incertain”. (Reuters, 20 janvier 2026).

Pour une PME industrielle en France, ces annonces ne sont pas des “news transport”. Elles signifient concrètement : délais plus volatils, assurance plus chère, besoin de trésorerie plus élevé et risque de rupture de service client.

Pourquoi les PME et ETI prennent plus cher : dépendances, visibilité faible, arbitrages financiers

Les grandes entreprises peuvent parfois absorber une crise logistique par des stocks, une flexibilité multi-sites, ou un réseau fournisseurs déjà diversifié. Les PME et ETI, elles, paient souvent en cash et en réputation.

D’abord parce que la dépendance est structurelle. Un sous-ensemble, une résine, un composant électronique, un emballage, un transporteur unique. Une seule faiblesse suffit. Ensuite parce que la visibilité s’arrête fréquemment au rang 1. Or les ruptures se déclenchent souvent plus loin, chez un fournisseur de votre fournisseur.

Le BCI apporte un chiffre qui parle aux dirigeants. En 2024, près de 80 % des organisations interrogées déclarent avoir subi des disruptions sur douze mois et la plupart en ont connu entre une et dix. Le même document indique une progression de la cartographie multi-rangs, mais encore limitée : 17,1 % analysent leurs fournisseurs critiques jusqu’au rang 4 et au-delà. (BCI, 2 octobre 2024).

Autre point utile, parce qu’il casse un réflexe : la disruption n’est pas toujours “la faute du monde”. Le BCI cite les défaillances de tiers comme première cause déclarée (43,6 %), avant les cyberattaques et les aléas météo. Autrement dit, la géopolitique agit souvent comme amplificateur d’un système déjà fragile. (BCI, 2 octobre 2024).

Enfin, il y a la variable gouvernance. Le BCI note aussi une baisse de l’engagement du top management sur ces sujets, avec 20 % des répondants signalant un engagement faible ou inexistant, sur fond de priorités budgétaires concurrentes. C’est exactement le type de “petite économie” qui coûte très cher le jour où le scénario arrive. (BCI, 2 octobre 2024).

Ce qui se joue vraiment : la chaîne de valeur se reconfigure, sans forcément “démondialiser”

On entend souvent que la solution serait de “relocaliser”. Dans les faits, la recomposition est plus subtile. La question n’est pas seulement où produire, mais comment réduire l’exposition à un choc unique.

Le DHL Global Connectedness Tracker (mise à jour d’octobre 2025) apporte un éclairage intéressant. Les auteurs constatent que le recul de la mondialisation reste un risque, mais “pas une réalité” à ce stade, avec des flux internationaux qui tiennent. Ils décrivent aussi un mouvement de diversification et de “de-risking” plus qu’une rupture nette, notamment autour des tensions tarifaires et des relations États-Unis–Chine. (DHL Global Connectedness Tracker, octobre 2025).

Cela rejoint l’analyse macro du WEF sur la montée des confrontations économiques. Un papier de janvier 2026, relayé par Reuters, indique que la “confrontation géoéconomique” est remontée au premier rang des risques perçus à court terme dans l’enquête WEF, devant les conflits armés. Ce déplacement est important. Il annonce plus de sanctions, plus de restrictions, plus de pression sur les technologies et les ressources critiques. (Reuters, 14 janvier 2026).

Pour une organisation, la conséquence est simple. Même si le commerce mondial ne s’arrête pas, il devient plus conditionnel, plus politique et plus cher à sécuriser.

Intégrer la géopolitique dans le PCA, avec des scénarios qui font mal

Le piège, en continuité d’activité, est de traiter la géopolitique comme un risque “trop vague”. Elle ne l’est plus. Elle doit être traduite en scénarios concrets, testables, et surtout chiffrables.

Le premier mouvement consiste à requalifier certains risques comme “arrêts d’activité”. Les baromètres d’assurance et de risk management montrent que l’interruption d’activité et la disruption supply chain restent des risques majeurs, alimentés par les tensions géopolitiques et commerciales, avec un niveau de confiance interne très faible sur la résilience réelle des chaînes. (Allianz Risk Barometer 2026).

Ensuite, il faut redéfinir les hypothèses de crise. Un scénario utile, aujourd’hui, n’est pas “rupture fournisseur”. C’est “rupture fournisseur plus hausse brutale des coûts logistiques plus allongement de délai plus contrainte contractuelle client”, le tout sur 30 à 90 jours. La crise mer Rouge 2023-2024 montre comment un événement local peut faire exploser les distances, mobiliser des navires en plus grand nombre, et renchérir des routes qui ne passent même pas par la zone. (UNCTAD, 12 février 2024).

Enfin, il faut regarder les choix de configuration. Le “double sourcing” n’est pas un slogan. C’est un arbitrage entre coût et continuité, qui implique qualification technique, contractualisation, parfois redesign produit, et un suivi régulier. Même chose pour la visibilité multi-rangs : ce n’est pas “faire un beau mapping”, c’est identifier les nœuds critiques, les dépendances pays, les points de transit et décider ce qu’on accepte de perdre.

Les organisations avancent, mais lentement. Le BCI montre la progression du tier mapping et en parallèle la montée des dispositifs financiers comme l’assurance supply chain, utilisée par 46,7 % des répondants contre 37,4 % l’année précédente. C’est une réponse, mais ce n’est pas une prévention. (BCI, 2 octobre 2024).

Conclusion : le sujet n’est plus “comment optimiser”, mais “comment encaisser”

La géopolitique comme risque dominant de la supply chain, ce n’est pas une formule. C’est un changement de régime. Les routes se referment puis se rouvrent. Les règles commerciales se durcissent. Les dépendances critiques deviennent des vulnérabilités stratégiques, surtout pour les PME et ETI.

La conséquence la plus opérationnelle, en 2026, est claire : intégrer la dimension géopolitique dans les PCA, non pas comme une annexe, mais comme un moteur de scénarios.

Tester des chocs réalistes. Revoir les points de rupture. Documenter les options de sourcing alternatif et les conditions de bascule. Et surtout décider à l’avance ce que l’entreprise est prête à payer pour continuer à livrer quand le monde se met, une nouvelle fois, à tousser.