Fatigue au travail : quand la situation de crise exacerbe l’épuisement des collaborateurs

Un phénomène pluriel et intensifié par les crises

Dans un article signé Nadège Edwards-Pougnet, la fatigue au travail est analysée non comme une simple accumulation de fatigue physique, mais comme un phénomène dynamique, évolutif et multifactoriel. À partir de sa thèse, l’auteure explore la manière dont les contextes de crise (qu’ils soient sanitaires, économiques ou organisationnels) peuvent amplifier l’épuisement des collaborateurs et transformer la fatigue en facteur de dysfonctionnement collectif. (Veille Magazine, Nadège Edwards-Pougnet)www.veillemag.com

Au-delà de la fatigue : dimensions cognitive et psychique

L’une des idées fortes de l’article est que la fatigue n’est pas uniquement physique. Elle intègre :

• un stress cognitif, lié à l’effort de prise de décision sous pression,

• un poids psychique, issu de l’incertitude, de la charge mentale et de la peur de l’erreur,

• une impatience corporelle, exacerbée par le manque de récupération.

Nadège Edwards-Pougnet s’appuie sur des travaux en ergologie pour montrer que ces dimensions s’entrelacent dans l’activité réelle des individus et que la fatigue devient un signal d’alerte quand elle dépasse la capacité de récupération des ressources internes et collectives. (Veille Magazine, Nadège Edwards-Pougnet)

Crise et décision : une interaction qui fatigue

Dans les situations de crise, l’intensité, l’urgence et l’incertitude se conjuguent pour créer des environnements de travail où la charge mentale explose. Plutôt que de simplement augmenter l’effort requis, ces contextes restreignent les marges de manœuvre individuelles et collectives : l’attention se fragmente, les routines cognitives se figent et les prises de décision deviennent plus coûteuses sur le plan psychique.

La fatigue ainsi générée n’est pas linéaire. Elle résulte d’une interaction complexe entre contraintes externes (charge de travail, urgence, pression temporelle) et ressources internes (expérience, soutiens, marges de manœuvre). Cette vision rejoint les approches de la littérature scientifique qui associent la fatigue au stress chronique, à l’augmentation de la charge cognitive et à la réduction des ressources personnelles disponibles.

Émergence du burn-out et surcharge mentale

La recherche en santé au travail montre que lorsque les facteurs de stress (surcharge de travail, pression temporelle, conflits de rôle) s’accumulent sans mécanismes efficaces de récupération, ils peuvent se transformer en burn-out ou symptômes équivalents d’épuisement professionnel. Dans ces cas, la performance, la concentration et la satisfaction diminuent et l’organisation elle-même devient moins résiliente face aux défis. (Organisation mondiale de la santé)

Ce processus est particulièrement perceptible dans les environnements de crise où l’allostatic load (la charge de stress cumulée sur l’organisme) se renforce au fil du temps, augmentant la probabilité d’exhaustion cognitive et émotionnelle.

Le rôle du collectif et de l’organisation

Nadède Edwards-Pougnet met en avant le rôle central du collectif de travail dans la modulation de la fatigue. Là où une organisation reconnaît la fatigue comme un signal d’alerte et non comme une faiblesse individuelle, des leviers collectifs (soutien mutuel, ajustements de charge, espaces de régulation émotionnelle) peuvent atténuer l’intensification du stress en contexte de crise.

Cette idée émerge également dans les approches ergonomiques et psychosociales du travail : la gestion proactive des ressources humaines, la reconnaissance des signaux faibles de stress et la création d’espaces de régénération peuvent limiter l’impact négatif de la fatigue sur la performance et la santé.

Implications pour les dirigeants et les décideurs

L’analyse de Nadège Edwards-Pougnet offre une lecture stratégique de la fatigue au travail, en particulier dans les environnements perturbés par des crises. Pour les organisations, deux points sont essentiels :

• ne pas réduire la fatigue à un problème individuel, mais reconnaître sa nature plurielle et contextuelle ;

• intégrer des mécanismes structurels de soutien, organisationnels et humains, qui permettent de restaurer des marges de manœuvre cognitives et sociales.

En période de crise, la performance ne se soutient pas seulement par des dispositifs techniques ; elle repose sur la capacité collective à mobiliser des ressources psychologiques, sociales et organisationnelles qui compensent les effets d’épuisement.